18.12.06

Наличие логистической стратегии и конкурентоспособности

Сергей Таран, руководитель проектного направления компании Logistics Systems

На рынке становится тесно. И преимущества сегодня имеют те торговые и производственные компании, в которых есть стратегия (концепция) развития бизнеса, разработанная на несколько лет вперед (от 3 до 5 лет). Но таких компаний пока немного. И этому есть свои причины. О них и пойдет речь.

Стабилизация цен и конъюнктура рынка

Для развития бизнеса в России сегодня характерно:


1) наличие в продаже широкого ассортимента практически всех видов товаров на всей территории России;
2) превышение предложения товаров над их спросом;
3) относительная стабилизация цен на товары и общая тенденция их снижения (без учета инфляционного процесса и повышения стоимости на энергоносители на мировом рынке);
4) выдавливание крупными компаниями мелких и средних компаний за счет более низких цен и меньших расходов на транспорт и складские операции в расчете на товарную единицу;
5) расширение географии торговых сетей крупных компаний, образованных с участием иностранного капитала, и постоянное увеличение новых складских площадей в регионах, в основном ориентированных на эти компании.

Более совершенное законодательство - больше иностранных конкурентов

Подавляющее большинство российских компаний использовали любые имеющиеся возможности для развития бизнеса на ближайший период времени (обычно от 0,5 до 1,5 лет). Это было обусловлено нестабильностью в нашей стране в последние 10-12 лет, а именно: наличием слабой экономики; не- совершенным законодательством; сильным давлением западного капитала на процесс становления государства.
В тот период нестабильности, частого изменения правил игры со стороны государства разрабатывать более долгосрочные планы развития для руководителей компаний было крайне сложно или почти невозможно. Но емкость и широта российского рынка позволили многим компаниям даже в таких тяжелых условиях развить свой бизнес. Нестабильность и пробелы в законодательстве в свою очередь существенно ограничили возможности компаний с иностранным участием. Иностранцев в то время отпугивал слишком большой риск работы в России. А для россиян это была среда обитания, где нужно было любыми способами не только выжить, но и создать свое дело.

Они - с деньгами и стратегиями, а у нас даже толковых планов нет


По мере совершенствования законодательства, укрепления экономики и стабилизации ситуации в стране на российский рынок хлынули сначала торговые, а затем и производственные иностранные компании. Имея отработанную и опробованную на практике в других странах стратегию развития бизнеса и обладая большими финансовыми возможностями, они начали проникать в разные отрасли российской экономики и создавать инфраструктуру. Крупные иностранные компании имеют разра- ботанные планы развития как минимум на 5-10 лет. Они работают на основе самых современных технологий, разработанных в специализированных научных институтах и лабораториях. Для российских компаний (как торговых, так и производственных) происходящие изменения на рынке требуют адекватного подхода и перестройки, в первую очередь системы планирования и управления производственными процессами в компании, оптимизации процессов. Такое изменение ситуации требует от руководителей компаний разработки тщательно продуманной и рассчитанной стратегии развития как минимум на 3-5 лет, если они хотят закрепиться или же просто выжить. Этот временной период позволяет освоить вложенные капиталы в строительство складских и иных объектов. При планировании деятельности компании на период от 5 до 10 лет появляется возможность окупить вложенные средства и рассчитать использование объекта для развития бизнеса с минимизацией расходов.
Практика показывает, что руководство российских торговых компаний, имеющих филиалы в регионах, чаще всего планирует расширение бизнеса без глубокого анализа параметров товарных потоков и их географии, без изучения транспортной составляющей, технологии работы с товарами, без должной оценки складских мощностей, без разработки комплекса мер по оптимизации. Такой подход обусловлен недостатком знаний по логистике у руководителей компа- ний и отсутствием в них высококвалифицированных специалистов по логистике. Большинство руководителей имеют определенные знания о логистике, полученные на семинарах и конференциях, у многих есть престижные дипломы об окончании специализированных курсов, но в основном по менеджменту. На этих курсах дают только основные понятия о логистике, которые и используются при формировании концепции развития компании. Обычно в ней указывается в общих выражениях, что повышения эффективности в компании нужно достигать за счет уменьшения количества операций с товарами, за счет оптимизации логистических операций и т.п., но не указано, каким способом и на каких участках это планируется осуществить. Таким образом, формируется стратегия (концепция) развития компании, не подкрепленная разработкой обеспечивающих мероприятий в сфере логистики, финансов и в других областях, которые требуют создания механизма ее реализации. Такая стратегия становится только декларацией с соответствующим результатом.

Как обычно рождается логистическая стратегия компании?

При разработке планов по раз-витию деятельности компании на несколько лет вперед руководство чаще всего использует стоимостные показатели (по продажам) с учетом имеющегося опыта модернизации или создания новых торговых объектов. Такие показатели являются обычным рабочим инструментом руководителя при анализе деятельности компании.

При этом планируется увеличение стоимости продаж по годам, ассортименту и по различным торговым объектам, которые могут быть расположены как в одном населенном пункте, так и в различных регионах.

Эти стоимостные данные передаются руководителю логистического подразделения, который обычно действует следующим образом:

1. Получает план продаж и поставок в стоимостном выражении на текущий год.

2. На основании этих данных с учетом сезонности в логистическом подразделении определяются размеры поставок в стоимостном показателе.

3. С учетом существующего в компании норматива по товарному запасу определяется периодичность поставок исходя из способа доставки и параметров транспортных средств.

4. По стоимостным и количественным показателям планируемых поставок и отгрузок и нормативу товарного запаса определяется возможность складской переработки данного товарного потока.

5. Информирование руководства компании о возможности (невозможности) обработать планируемый объем товаров.

Примерный подход дает существенный расход

Для определения потребности в транспортных средствах и складских помещениях используется примерный расчет исходя из стоимости товаров и их примерных объемов на основании предыдущих перевозок и складирования. При этом, конечно, получаются весьма приблизительные количественные данные. Потребность в складских помещениях определяется с учетом возможностей размещения товара для хранения. Об осуществлении других операций с товарами, кроме хранения, мало кто задумывается. Руководителю компании обычно малоинтересны доводы специалистов по логистике об увеличении складских площадей, если имеющиеся площади с трудом могут вместить планируемые товарные объемы. О том, что операции по приемке, комплектации и отгрузке проводятся либо в проходах, либо под открытым небом, руководство старается не думать, так как это дело руководителя склада.

Как результат - убытки из-за повышения доли некачественных товаров, из-за потери товарного вида, пересортицы, а также значительные временные затраты на обработку товаров. Такие убытки фактически запланированы руководством компании. Отсутствие количественных данных о планируемых товарных потоках, о складских мощностях и возможности их обрабатывать приводят к дополнительным расходам, а в конечном итоге к потере конкурентоспособности на рынке.

Только всестороннее изучение возможностей по обработке товаров и определение потребности в обработке плановых товарных объемов с учетом применения наиболее оптимальных процессов и с использованием более произво дительного оборудования и технологий позволит успешно конкурировать на рынке.

Стратегия с точки зрения профессионалов

Порядок разработки стратегии (концепции) развития производственно-торговой компании может быть следующий:

1. Формулирование основной деятельности компании на планируемый период.
2. Предполагаемые способы развития (расширения) основной деятельности компании, например:
увеличение объемов производства и продаж (указать основные показатели);
расширение географии продаж (указать существующие и предполагаемые места продаж или поставок);
расширение производственных и торговых мощностей на основе имеющихся площадей (указать количественные показатели) или использование новых;
слияние, поглощение других компаний и упрочение положения компании на рынке.
3. Возможное достижение намеченных результатов за счет:
совершенствования системы управления, организационной структуры компании и внедрения корпоративного стандарта управления;
повышения производительности труда за счет внедрения новых технологий на имеющихся площадях или при создании новых мощностей (указать, какие технологии и параметры новых площадок предполагается внедрять);
снижения затрат и оптимизации логистических операций (указать, на каких участках это предполагается делать и каким образом); в внедрения корпоративной информационной системы управления, охватывающей все структурные подразделения компании независимо от их местонахождения; Ш внедрения стандарта форм отчетности и единых справочников базы данных;
внедрения стандарта документооборота в компании;
совершенствования системы морального и материального стимулирования сотрудников и др.
4. Определение этапов в достижении поставленных задач:
определение конечного результата и срока реализации поставленных задач;
определение сроков реализации планов и объема выполняемых задач на промежуточных этапах;
определение временных точек, в которых может (должна) происходить корректировка поставленных задач исходя из достижения определенных результатов, выполненных работ за определенный период времени.
5. Определение сил и средств, необходимых для достижения поставленных задач:
определение потребности в складских и транспортных мощностях для обработки планируемых товарных потоков;
определение затрат на расширение или модернизацию складских площадей и других объектов.
6. Определение способа финансирования на всех этапах развития:
из каких источников будут оплачиваться запланированные мероприятия (собственных и/или привлеченных) и для выполнения каких работ;
определение примерных размеров затрат на осуществление поставленных задач по этапам и в целом.
7. Определение рабочей группы, которая будет осуществлять управление и реализацию мероприятий по развитию компании.
8. Определение порядка разработки финансовой, коммерческой (маркетинговой), логистической и производственной стратегий на основе общей концепции (стратегии) развития компании.
9. Корректировка и принятие общей концепции компании по результатам разработанных стратегий (пункт 8), обеспечивающих ее реализацию.

Все вышеперечисленное требует высокой квалификации специалистов, обработки больших объемов данных, определенных расходов и нескольких месяцев напряженной работы.

Логистическая стратегия: добиться цели с минимальными затратами

Благодаря стратегии, согласованной в различных подразделениях и принятой в компании, руководитель логистического подразделения знает, какие задачи стоят перед его подразделением; как и когда их нужно выполнять; какие будут расходы и затраты и кто участвует в их реализации. Но это то, к чему надо стремиться. Так, рассчитанные объемы поставок в определенные временные периоды, требующие определенной технологии обработки и определенного количества сотрудников, позволяют осуществлять все эти операции наиболее оптимальным и экономически целесообразным способом.

Отсутствие стратегии -рост убытков

Другая ситуация - в компаниях, где нет разработанной стратегии развития компании и соответственно логистической стратегии. Руководители склада и логистического подразделения пытаются приспособиться к имеющимся возможностям в условиях значительного увеличения объемов и наличия нерешенных вопросов о том, как их обрабаты- вать. В результате имеют место следующие ситуации:

слабая система учета движения товаров, которая позволяет нечистым на руку сотрудникам обогащаться;
наличие нерациональных операций с товарами - дополнительные перемещения и перегрузки товаров;
увеличение количества бракованных товаров по вине сотрудников склада, которым приходится работать в стесненных условиях, и из-за погодных условий, так как часть операций с товарами осуществляется на открытом воздухе;
увеличение ошибок в подборе заказов и отгрузках, что вызывает нарекания со стороны клиентов и требует дополнительных усилий по исправлению ситуации.
Для достижения целей по оптимальному использованию имеющихся сил и средств, минимизации затрат и повышению конкурентоспособности необходим учет всех факторов, в том числе и разработка программы достижения поставленных задач, т.е. плана развития.

ЛогИНФО" 7-8 2006г.